I will introduce this week as well 2023/A letter from Robert Glazer Founder & Chairman of the Board, Acceleration Partners From United States to me
I will introduce this week as well 2023/10/7

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Leadership lessons from Delta Airlines' SkyMiles controversy
ROBERT GLAZER
OCT 6
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I am a loyal Delta Airlines customer and have always been a points junkie. So when Delta Airlines recently announced a major overhaul of their SkyMiles loyalty program, I paid close attention.
Over the years, airlines have been shifting their loyalty programs from rewarding miles flown to dollars spent, which makes intuitive business sense. Delta did the same in their recent changes to SkyMiles, but those sweeping changes resulted in an immediate, widespread backlash from loyal customers and travel bloggers alike. There was even a wave of customers publicly declaring on social media that they’d canceled or would be canceling their Delta American Express Cards.
With the pressure building and other airlines opportunistically targeting Delta’s frustrated customers in the weeks since the changes, Delta’s CEO Ed Bastian did damage control. Bastian said Delta went “too far” and promised “modifications” within a few weeks.
From a leadership standpoint, I believe there were several principles Delta could have taken into consideration when changing their SkyMiles program that leaders in general should note.
People Are Loss Averse
Scientifically, people feel the pain of a loss more acutely than the pleasure of a gain. Delta’s changes triggered the loss of several existing benefits for loyal customers, which is always a recipe for disaster.
I distinctly remember a similar situation in our own business years ago. After significant feedback, we moved to a better health plan that was less expensive and had far more coverage options. However, to my surprise, we had several employees who were very upset about a few trivial benefits that were reduced under the new plan even though the new plan was better in almost every other way.
Since that day, I’ve always been careful to avoid taking even small benefits away when possible, or I’ve anticipated the reaction and planned a response to it.
Include Stakeholders in Key Decisions
Generally speaking, people react poorly when decisions that affect them are made without their representation, input or awareness. Had Delta included a representative sample of SkyMiles members in the review process and previewed some of the possible changes, they likely could’ve anticipated customers’ reactions. At the very least, they would have received input on how they could have amended these changes before rolling them out to millions of people.
Waterfall Communications
Whenever we had major changes to share with our full team during my time as CEO, we would waterfall the messaging. We shared the news with a small group of senior executives to get their questions and feedback, repeated the messaging with our more junior executives, then finally communicated to the whole company.
This had a dual benefit. It ensured the message was delivered well—and gave us the opportunity to iterate our talking points—and it prepared our senior people to answer questions from their teams. That’s benefit evaporates if everyone gets the news at the same time.
Customers Don’t Care About Your Problems
Unless there is a real unexpected catastrophe, paying customers don’t care about your problems.
Years ago, we signed my son up for a club soccer program, which wasn’t cheap. The program was a mess and lacked coaching coverage for all the new teams they added. When we complained to the club director, she tried to blame it on delayed visas for their non-American coaches.
I told the director very nicely that this was not my problem. The club shouldn’t have added more teams if they didn’t have the coaches secured—and they did not have to happily take my money before solving that problem.
Delta’s SkyMiles adjustment was attempting to fix a problem. A major percentage of Delta’s profit comes from co-branded Amex cards. Several of these cards offer unlimited Delta Club lounge access, which is why customers pay for the hefty annual fees on these cards. Delta realized that the steady growth of card members led to its “exclusive” lounges becoming overcrowded, so they began limiting members to 10 lounge visits a year while keeping the card fees the same.
It’s not surprising that so many cardholders were furious, as the primary benefit that they explicitly paid for was severely restricted, but the price stayed the same. They didn’t care about Delta’s problem—they wanted the benefit they’d paid for.
Change is never easy, but it’s almost always made better by focusing on what people can gain, including impacted people in the process to get their input, clearly communicating and making sure you don’t push your own problems onto other people.
I am sure Delta’s leadership wishes they had "landed" these changes more smoothly.
Quote of The Week
"If you make customers unhappy in the physical world, they might each tell 6 friends. If you make customers unhappy on the Internet, they can each tell 6,000 friends." - Jeff Bezos
Have a great weekend!
Bob
www.robertglazer.com
Japanese
フライデー フォワード - バンピー ランディング (#400)
デルタ航空のスカイマイル論争から得たリーダーシップの教訓
ロバート・グレイザー
10月6日
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私はデルタ航空の忠実な顧客であり、常にポイントマニアです。 そのため、最近デルタ航空がスカイマイル ロイヤルティ プログラムの大規模な見直しを発表したとき、私は細心の注意を払いました。
航空会社は長年にわたり、ロイヤルティ プログラムを飛行マイルの報酬から利用金額に移行してきましたが、これはビジネス上直感的に理にかなっています。 デルタ航空はスカイマイルに対する最近の変更でも同様のことを行ったが、その抜本的な変更は忠実な顧客や旅行ブロガーから即座に広範な反発を引き起こした。 デルタ・アメリカン・エキスプレス・カードを解約した、または解約する予定であるとソーシャルメディアで公言する顧客の波もあった。
変更後の数週間で圧力が高まり、他の航空会社が便宜を図ってデルタ航空の不満を抱いた顧客をターゲットにする中、デルタ航空の最高経営責任者(CEO)エド・バスティアンはダメージコントロールに取り組んだ。 バスティアン氏は、デルタ航空は「行き過ぎた」と述べ、数週間以内に「修正」すると約束した。
リーダーシップの観点から、デルタ航空がスカイマイル プログラムを変更する際に考慮すべき、一般のリーダーが留意すべきいくつかの原則があったと私は考えています。
人は損失を嫌う
科学的に言えば、人は利益を得たときの喜びよりも損失したときの痛みをより強く感じます。 デルタ航空の変更は、忠実な顧客に対するいくつかの既存の特典の喪失を引き起こし、これは常に災難の元凶となります。
何年も前に私たちのビジネスでも同様の状況があったことを私ははっきりと覚えています。 多大なフィードバックを受けて、私たちはより安価で、より多くの補償オプションを備えたより良い健康プランに移行しました。 しかし、驚いたことに、他のほとんどすべての点で新しい計画の方が優れていたにもかかわらず、新しい計画の下で削減されたいくつかの些細な福利厚生に非常に腹を立てている従業員が数人いました。
その日以来、私は常に、たとえ小さな利益でも可能な限り奪わないように注意するか、反応を予測して対応を計画するようになりました。
重要な決定に利害関係者を含める
一般に、人々は、自分たちに影響を与える決定が、自分たちの表現、意見、認識なしに行われた場合、反応が悪くなります。 デルタ航空がスカイマイル会員の代表的なサンプルを審査プロセスに含めて、起こり得る変更の一部をプレビューしていれば、おそらく顧客の反応を予測できたでしょう。 少なくとも、何百万人もの人々に展開する前に、これらの変更をどのように修正できたのかについて意見を得ることができたはずです。
ウォーターフォールコミュニケーション
私が CEO を務めていた間、チーム全員で共有する大きな変更があるたびに、メッセージをウォーターフォールで送信していました。 私たちはこのニュースを少数の上級幹部のグループと共有して質問やフィードバックをもらい、さらに若手の幹部にもメッセージを送り、最終的に全社に伝えました。
これには二重の利点がありました。 これにより、メッセージが適切に伝わるようになり、要点を繰り返し説明する機会が得られ、上級社員がチームからの質問に答える準備が整いました。 全員が同時にニュースを入手すると、そのメリットは消えてしまいます。
顧客はあなたの問題を気にしていません
本当に予期せぬ大惨事がない限り、お金を払っている顧客はあなたの問題など気にしません。
何年も前、私たちは息子をクラブのサッカープログラムに申し込みましたが、それは決して安くはありませんでした。 プログラムは混乱しており、追加されたすべての新しいチームに対するコーチングの内容が欠けていました。 私たちがクラブのディレクターに苦情を申し立てたところ、彼女は非アメリカ人コーチのビザの遅れのせいだと責めようとした。
私は監督に、これは私の問題ではないと丁寧に伝えました。 コーチを確保できなければ、クラブはこれ以上チームを追加すべきではなかったし、問題を解決する前に喜んで私の金を受け取る必要もなかった。
デルタ航空のスカイマイル調整は問題を解決しようとしていた。 デルタ航空の利益の大部分は、提携ブランドのアメックス カードによるものです。 これらのカードのいくつかはデルタクラブ ラウンジへの無制限のアクセスを提供しているため、顧客はこれらのカードに高額の年会費を支払っています。 デルタ航空は、カード会員の着実な増加により自社の「専用」ラウンジが混雑していることに気づき、カード料金を同じにしながら会員のラウンジ利用を年間 10 回に制限し始めました。
明示的に支払った主な特典は厳しく制限されていたにもかかわらず、価格は据え置かれていたため、非常に多くのカード所有者が激怒したのも不思議ではありません。 彼らはデルタ航空の問題など気にしていませんでした。彼らは支払った対価としての利益が欲しかったのです。
変化は決して簡単ではありませんが、意見を得る過程で影響を受ける人々を含め、人々が得られるものに焦点を当て、明確にコミュニケーションを取り、自分の問題を他の人に押しつけないようにすることで、ほとんどの場合、変化は改善されます。
デルタ航空の経営陣は、これらの変更をもっとスムーズに「実現」できればよかったのにと確信しています。
今週の名言
「物理世界で顧客を不幸にしたら、顧客はそれぞれ 6 人の友人にそのことを伝えるかもしれません。インターネット上で顧客を不幸にしたら、それぞれが 6,000 人の友人にそのことを伝えることができます。」 - ジェフ・ベゾス
良い週末を!
ボブ
www.robertglazer.com
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