A letter from Robert Glazer Founder & Chairman of the Board, Acceleration Partners From United States to me
I will introduce this week as well
Middle Version (#358)
Many years ago, I received a courtesy call from someone in our industry who I had never met before. He was letting me know about an interaction he’d had with a member of my team at an industry event that was not very favorable.
While the caller did not want to get the person in trouble, he shared that our team member was aggressively selling to him at a social event connected to the conference and also appeared intoxicated. He wanted to reach out because he did not feel that behavior represented what he knew about our brand.
As you can imagine, I was furious when I heard this story. However, as I often do in emotional situations, I slept on it for 24 hours. The next day I called the employee to discuss what had happened, expecting them to acknowledge the situation and apologize profusely for their behavior. But the employee was very surprised by my call; they insisted that they had a very positive interaction with the person who had called me, and that they were not even drinking at the event.
I was shocked and confused, but I probably should not have been. In all facets of life, this dynamic plays out: two people will often tell very different stories about the same event, for any number of reasons.
As I worked to manage the situation with this employee, I learned two powerful leadership lessons. I’ve carried these learnings to this day, especially when reconciling conflicting stories between two people.
The first lesson is that people tend to cast themselves in the best light when they share a story, often minimizing any culpability of their own and embellishing the actions of the other person. Part of this is just good old fashioned cognitive dissonance; we often struggle to accept that we’ve done something wrong or bad when we think of ourselves as good people.
I have also seen this lesson play out clearly in the very rare cases over the past fifteen years where an employee acted dishonestly or with extremely poor judgment and faced appropriate consequences. The version of the story they went on to tell their peers was extremely disconnected from the objective facts and significantly downplayed their own actions.
The second lesson is that as leaders, friends and parents, we often fall victim to the primacy effect. The primacy effect is a psychological principle, and a form of cognitive bias, that causes us to better remember the first piece of information we receive about a situation.
Not only do we remember the first side of a story better, but our brains use that one-sided perspective to dictate our opinions, emotions and actions. This often makes it difficult to hear the other side of the story objectively—we struggle to dismiss our initial impression, especially if we have to dismiss our prior pre-conceptions in order to see the truth in the second version of the story.
To combat the primacy effect, we need to remember that, in most cases, the truth lies somewhere in the middle. When we hear two people share contradictory versions of the same story, it’s important to recall that it’s rare for someone to objectively recount their role in a given situation; when a person is a main character in a story, it’s hard for them to also be an objectively reliable narrator.
The next time you hear a story that may have a different perspective, do your best to reserve judgment or action until you have heard the other side of the story, or gathered the relevant facts from objective observers. This is a case where being first and being right/accurate are not one and the same.
Quote of the Week:
“Remember, we all tell the version of the story that makes us look good.” – Author Unknown
Have a great weekend!
Robert Glazer
Founder & Chairman of the Board, Acceleration Partners
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Japanese
ミドルバージョン (#358) 何年も前に、私はこれまで会ったことのない業界の人から表敬訪問を受けました。
彼は、業界のイベントで私のチームのメンバーと行った、あまり好意的ではないやり取りについて私に知らせていました。
発信者はその人をトラブルに巻き込みたくはありませんでしたが、私たちのチームメンバーが会議に関連する社交イベントで彼に積極的に売り込み、酔っ払っているように見えたことを共有しました.
彼は、行動が私たちのブランドについて知っていることを表しているとは感じなかったので、連絡を取りたいと思っていました。
ご想像のとおり、この話を聞いたとき、私は激怒しました。
しかし、感情的な状況でよくあるように、24時間寝ました.
翌日、私はその従業員に電話して何が起こったのかを話し合い、彼らが状況を認め、彼らの行動について深く謝罪することを期待しました.
しかし、従業員は私の電話に非常に驚いていました。 彼らは、私に電話をかけてきた人と非常に前向きなやり取りをしており、イベントでは飲酒すらしていないと主張しました.
私はショックを受けて混乱しましたが、おそらくそうすべきではありませんでした。
人生のあらゆる面で、このダイナミクスが発揮されます。さまざまな理由で、2 人の人が同じ出来事について非常に異なる話をすることがよくあります。
この従業員の状況を管理するために働いたとき、私は 2 つの強力なリーダーシップの教訓を学びました。
私はこれらの教訓を今日まで引き継いでおり、特に 2 人の人間の間で相反する話を調整する場合はそうです。
最初の教訓は、人々は話を共有するときに自分自身を最高の光の中に投げ込む傾向があり、多くの場合、自分の責任を最小限に抑え、他の人の行動を装飾するということです.
これの一部は、古き良き時代の認知的不協和です。 私たちは自分自身を良い人だと思っているとき、何か間違ったことや悪いことをしたことを受け入れるのに苦労することがよくあります.
また、過去 15 年間に従業員が不正行為をしたり、非常に判断力を欠いたりして適切な結果に直面した非常にまれなケースで、この教訓が明確に発揮されるのを見てきました。
彼らが仲間に伝えた物語のバージョンは、客観的な事実から非常に切り離されており、彼ら自身の行動を大幅に軽視していました.
2 つ目の教訓は、リーダー、友人、親として、私たちは優位性効果の犠牲になることが多いということです。 優位性効果は、ある状況について最初に受け取った情報をよりよく記憶する心理的な原則であり、一種の認知バイアスです。
物語の最初の面をよりよく覚えているだけでなく、脳はその一方的な視点を使用して、意見、感情、行動を指示します。 これにより、物語の反対側を客観的に聞くことが困難になることがよくあります。特に、物語の2番目のバージョンで真実を見るために以前の先入観を却下する必要がある場合は、最初の印象を却下するのに苦労します.
優位性効果に対抗するには、ほとんどの場合、真実はその中間にあることを覚えておく必要があります。 2 人の人物が同じ話の矛盾したバージョンを共有していると聞いた場合、特定の状況での自分の役割を客観的に語る人はめったにいないことを思い出すことが重要です。 人が物語の主人公である場合、客観的に信頼できるナレーターになることは困難です。
次に別の視点を持つ可能性のある話を聞いたときは、その話の反対側を聞くか、客観的な観察者から関連する事実を収集するまで、判断や行動を控えるように最善を尽くしてください. これは、最初であることと、正しい/正確であることは同じではない場合です。
今週の引用:
「覚えておいてください、私たちは皆、私たちを良く見せる物語のバージョンを話します。」 – 作者不明
良い週末を！
ロバート・グレイザー
Acceleration Partners 創設者兼取締役会長
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