A letter from Robert Glazer Founder & CEO, Acceleration Partners US to me I will introduce this week as well

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Leading Leaders - 3/25/22

While there are many definitions of great leadership, the responsibilities and requirements of a team leader are pretty straightforward—and universal. Effective team leaders must do three things exceptionally well:

Set a competing vision for the team.
Help team members set their goals and hold them accountable to those outcomes.
Build and maintain an “A Team” by hiring well, developing talent, and managing out underperformers or employees who are a poor organizational fit.
You may notice that the list above doesn’t include production metrics, which are mainstays for measuring an individual contributor’s performance. For leaders, individual goals or metrics should be secondary to the overarching priority of building and maintaining a team that performs at its highest possible level.

As logical as this sounds, I’ve discovered recently that many organizations’ performance management systems and processes completely miss the boat on this front.

Far too few organizations actually collect team feedback to evaluate their leaders’ management performance. Instead, many companies evaluate managers solely based on individual performance and production metrics. The result is that the manager’s performance as an individual contributor is measured more, and thus valued more, than their performance leading and developing their team.

To make this concrete, consider the example of a sales leader. Many companies primarily evaluate their sales leaders’ success by measuring if the team reaches its sales goal, which may also include a production metric for the sales leader individually. However, the most important priority for a sales leader is not to be the top seller; it’s to develop and lead a team of high-performing salespeople.

Let’s pretend the Acme Company’s sales team, led by Jane, has a quarterly sales goal of $1,000,000. Rather than declaring Jane successful if Acme reaches that sales goal, Jane’s manager should be equally concerned with how the team reaches that goal.

For example, if Jane’s team has four reps doing the selling, with equal quotas, Jane’s manager should be evaluating how effectively Jane coaches each rep to sell $250,000. If a sales rep falls drastically below that line, Jane needs to hold them accountable.

In other words, a sales leader’s performance depends on the performance of each member of their team. If Jane has one superstar rep who overperforms, and three who underperform, those facts suggest that her leadership is lacking, even if the team is hitting its collective goal. This is especially true if Jane frequently steps in to close deals herself, rather than coaching her team to do it.

When companies evaluate their managers based on their individual or team metrics, while overlooking their leadership capabilities, they can easily miss poor management, or even toxic leadership. Companies cannot afford to overlook these dynamics, especially during a period of record turnover. It’s well known that people quit managers, not companies; companies that struggle to identify ineffective or toxic managers will lose a disproportionate amount of talent.

With that in mind, let’s return to Jane and the Acme Company. Imagine a situation again where Jane’s team hits their goal, but everyone on her team thinks Jane is a bullying micromanager who doesn’t coach or train her team and the entire team is looking for a new job as a result. Isn’t that pretty important information for Jane’s manager to have? Too often, strong performance against metrics covers up poor leadership.

In well-run organizations, every employee has a scorecard with the top three-to-five priorities for their role. For anyone leading a reasonably-sized team, managing and leading would certainly be among those top priorities—it may even top the list. At Acceleration Partners, we call this priority LMA: lead, manage, and hold accountable. However, we realized that we too weren’t doing enough to measure it.

Today, everyone with LMA on their scorecard is evaluated on this metric in their performance reviews, supported by 360 feedback from their teams.

It’s so obvious that it should go without saying: leaders should not score well on their performance reviews if they aren’t leading well. Leaders and managers should be evaluated on whether their teams enjoy working for them, and whether they hire well, coach well and proactively address performance management issues. Great players are not always great coaches.

It’s true that employees leave managers, not organizations. But it’s the company that pays the steepest price for poor leadership in the end. Make sure your organization has a system for identifying your best leaders and ensure you have as many people as possible on their teams. Also, create a process for identifying your weakest managers, and either coach them up, move them out of management or move on from them, as they will cost your organization the most in the long run.

Quote of the Week:

“What gets measured gets managed.” – Peter Drucker

Have a great weekend!

Robert Glazer
Founder & Chairman of the Board, Acceleration Partners

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主要なリーダー-3/25/22

優れたリーダーシップには多くの定義がありますが、チームリーダーの責任と要件は非常に単純であり、普遍的です。効果的なチームリーダーは、次の3つのことを非常にうまく行う必要があります。

チームの競合するビジョンを設定します。
チームメンバーが目標を設定し、それらの結果に責任を持つように支援します。
優秀な人材を採用し、人材を育成し、組織の適合性が低い業績の悪い従業員や従業員を管理することにより、「Aチーム」を構築および維持します。
上記のリストには、個々の寄稿者のパフォーマンスを測定するための主力である本番指標が含まれていないことに気付くかもしれません。リーダーにとって、個々の目標または測定基準は、可能な限り最高のレベルで実行するチームを構築および維持するという包括的な優先順位に次ぐものでなければなりません。

これは論理的に聞こえますが、最近、多くの組織のパフォーマンス管理システムとプロセスが、この面でのボートを完全に見逃していることを発見しました。

リーダーの経営成績を評価するために実際にチームのフィードバックを収集する組織は非常に少ないです。代わりに、多くの企業は、個々のパフォーマンスと生産の測定基準のみに基づいてマネージャーを評価します。その結果、個々の貢献者としてのマネージャーのパフォーマンスは、チームを率いて発展させるパフォーマンスよりも測定され、評価されます。

これを具体的にするために、セールスリーダーの例を考えてみましょう。多くの企業は、主にチームが販売目標を達成したかどうかを測定することで販売リーダーの成功を評価します。これには、販売リーダーの生産指標も含まれる場合があります。ただし、セールスリーダーにとって最も重要な優先事項は、トップセラーにならないことです。優秀な営業担当者のチームを育成し、主導することです。

Janeが率いるAcmeCompanyの営業チームの四半期売上目標は$1,000,000であるとしましょう。 Acmeがその販売目標を達成した場合にジェーンが成功したと宣言するのではなく、ジェーンのマネージャーはチームがその目標をどのように達成するかについても同様に懸念する必要があります。

たとえば、ジェーンのチームに4人の担当者がいて、割り当てが等しい場合、ジェーンのマネージャーは、ジェーンが各担当者に250,000ドルを販売するようにどの程度効果的に指導しているかを評価する必要があります。営業担当者がその境界線を大幅に下回った場合、ジェーンは彼らに責任を負わせる必要があります。

言い換えれば、セールスリーダーのパフォーマンスは、チームの各メンバーのパフォーマンスに依存します。ジェーンにパフォーマンスを上回っているスーパースターの担当者が1人、パフォーマンスを下回っている3人がいる場合、チームが集合的な目標を達成しているとしても、これらの事実は彼女のリーダーシップが不足していることを示しています。これは、ジェーンがチームにそれを行うように指導するのではなく、自分で取引を成立させるために頻繁に介入する場合に特に当てはまります。

企業が個人またはチームの指標に基づいてマネージャーを評価する場合、リーダーシップの能力を見落としていると、経営陣の不備や有毒なリーダーシップさえも見逃しがちです。企業は、特に記録的な売上高の期間中に、これらのダイナミクスを見落とす余裕はありません。人々が会社ではなくマネージャーを辞めることはよく知られています。効果のない、または有毒なマネージャーを特定するのに苦労している企業は、不釣り合いな量の才能を失います。

それを念頭に置いて、ジェーンとアクメカンパニーに戻りましょう。ジェーンのチームが目標を達成したが、チームの全員が、ジェーンはチームを指導または訓練していないいじめっ子のマイクロマネージャーであり、結果としてチーム全体が新しい仕事を探していると考えている状況をもう一度想像してみてください。ジェーンのマネージャーにとって、それは非常に重要な情報ではありませんか？多くの場合、メトリクスに対する強力なパフォーマンスが貧弱なリーダーシップを覆い隠します。

よく運営されている組織では、すべての従業員が自分の役割の上位3〜5の優先順位を持つスコアカードを持っています。適度な規模のチームを率いる人にとって、管理と指導は確かにそれらの最優先事項の1つであり、リストのトップになることさえあります。 Acceleration Partnersでは、この優先度をLMAと呼んでいます。つまり、主導、管理、および説明責任を果たします。しかし、私たちもそれを測定するのに十分なことをしていないことに気づきました。

現在、スコアカードにLMAが含まれているすべての人は、チームからの360度のフィードバックに支えられて、業績評価でこの指標に基づいて評価されます。

言うまでもないことですが、リーダーが上手くリードしていない場合、リーダーは業績評価で上手くスコアを付けるべきではありません。リーダーとマネージャーは、チームが彼らのために働くことを楽しんでいるかどうか、そして彼らがうまく雇用し、よく指導し、パフォーマンス管理の問題に積極的に取り組むかどうかについて評価されるべきです。優れた選手は必ずしも優れたコーチではありません。

確かに、従業員は組織ではなくマネージャーを離れます。しかし、最終的に貧弱なリーダーシップに対して最も高い代償を払うのはこの会社です。組織に最高のリーダーを特定するためのシステムがあることを確認し、チームにできるだけ多くの人がいることを確認してください。また、最も弱いマネージャーを特定するためのプロセスを作成し、長期的には組織に最もコストがかかるため、マネージャーを指導するか、管理職から外すか、管理職から外します。

今週の引用：

「測定されるものは管理されます。」 –ピーター・ドラッカー

良い週末を！

ロバートグレイザー
AccelerationPartnersの創設者兼会長

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